ניהול פרויקטים, תכנון

מה הן הדילמות שעומדות בפני מנהל הפרויקט בהקצאת משאבים?

צוות ניהול פרוייקטים, AVIV AMCG //

25.08.2019

בשלבי תכנון הפרויקט, לאחר שרשימת התכולה מוכנה, הקשרים בין הפעילויות הותאמו ולוחות הזמנים הוקצו, הגיע הזמן להקצות את המשאבים הדרושים לכל משימה. לרוב, יהיו אלו משאבי כוח אדם. כוח עבודה לא מיומן, לא מתאים או לא זמין נמנה כאחד מהגורמים העיקריים לכישלון פרויקט שמתבטא, בחריגה ממועד הסיום, או מהתקציב המתוכנן. תכנון וניהול נכון של משאבים והקצאת כוח אדם נכונה קריטיים להצלחת הפרויקט, כמו גם הגדרת תפקיד ברורה לכל הצוות שלוקח חלק בפרויקט.

בכדי לבצע הקצאת משאבים אפקטיבית יש לבחון תחילה את סוג הארגון בו מנוהל הפרויקט:

בארגון פונקציונאלי המבנה הארגוני נשען על התמחויות מחלקתיות. הקצאת התפקידים מתבצעת בהתאם לתחום ההתמחות של העובדים במחלקה. במקרים הללו, התקשורת בין העובדים למנהל הפרויקט מנוהלת דרך מנהל המחלקה. בארגון פונקציונאלי, על מנת למנוע עיכוב בלוחות הזמנים של הפרויקט, ישנה חשיבות עליונה בביסוס מעמד מנהל הפרויקט והסמכות שבידו. פרויקט לא יצליח להתקדם במידה ותיווצר, בדרך קבע, עדיפות למשימות העבודה השוטפות על פני משימות הפרויקט.

בארגון פרויקטלי המבנה ארגוני גמיש ומשתנה בהתאם לפרויקטים הארגונים. העובדים משובצים לפרויקטים, הדיווח והתקשורת בין העובדים היא ישירות למנהל הפרויקט. במבנה ארגוני זה, חשוב להתייחס להתמחויות העובדים ולהימנע ככל הניתן מכפילויות בתחומי המקצועיות, או לחילופין לוודא כי אין חוסר באנשי מקצוע ספציפיים.

בארגון מטריציוני המבנה הארגוני משלב את שני המבנים פונקציונאלי ופרויקטלי, ובהתאם מתבצעת חלוקת המשאבים. בארגון זה לעיתים קל יותר לבנות נאמנות עובדים לפרויקט, אך חשוב לפעול במניעת קונפליקטים שעלולים להיווצר בין שני גורמים אליהם כפוף הצוות: מנהל המחלקה, שמחויב ליעדי פעילות המחלקה ולמנהל הפרויקט שמחויב ליעדי הפרויקט.

ישנם פרויקטים שדורשים התמחויות ייעודיות שאינן בתחומי הפעילות של הארגון. בפרויקט מסוג זה, נדרשת הקצאת משאבים חוץ ארגוניים. במסגרת תפקידו, נדרש מנהל הפרויקט לגייס מומחה תוכן, שיחבור לפרויקט  ויתרום לקידומו, בהתאם לאילוצי לוחות זמנים ותקציב.

לאורך כל שלבי הפרויקט, מבצע מנהל הפרויקט ניתוח משאבים. כלומר, עליו לוודא כי הקצאת המשאבים מדויקת, הצוות השותף פועל באופן אופטימלי וכי הפרויקט מתקדם כמתוכנן, ללא קונפליקטים וללא חריגות. את הקצאת המשאבים ניתן לתכנן (טרם תחילת הפרויקט) ולבצע התאמות נחוצות (במהלך הפרויקט) באמצעות תוכנות לניהול פרויקטים המאפשרות הקצאה וניהול משאבים או באמצעות קבצים תומכים:

1. אקסל – ניהול קובץ מרוכז בו ממופים כל בעלי התפקידים באופן היררכי. הקובץ גם יגדיר באופן ברור את תחום האחריות של כל עובד בהקשר לפרויקט.

2. תוכנות לניהול לו”ז – ניהול רשימה מסודרת, באופן היררכי, עם הגדרות תפקיד ברורות והגדרת יעדים. היתרון בתוכנה זו על פני האקסל היא היכולת להזיז פעילות ועובדים בהתאם לאילוצים הנוצרים לאורך חיי הפרויקט.

איך עומדים בתכנון מול ביצוע כשהמשאבים משתנים?

לעיתים, בעקבות אילוצי הפרויקט עולה צורך להקצאת משאבים מחודשת לטובת פעילות דחופה. קיימות שתי גישות להאצת פעילויות – החלקת משאבים והעמסת משאבים:

החלקת משאבים, תהליך בו פעילויות נדחות או מפוצלות על מנת שהמשאבים המוקצים לפעילויות לא יחרגו מהעומס המרבי האפשרי שלהן. במקרה זה מגדירים את המשאבים כנתיב הקריטי של הפרויקט ולא הפעילויות שבפרויקט.

העמסת משאבים, לעומת זאת הוא תהליך בו מקצים משאבים ומגדירים דרישות איכות שונות לפעילויות המתוזמנות בפרויקט.

בארגון מטריציוני, לדוגמא החלקת משאבים תעשה כדי לנצל בצורה אופטימלית את זמינות העובדים, אבל לא לא תינתן עדיפות לפרויקט כזה או אחר שעלולים להיות קריטיים לארגון. לכן, כאשר ישנו אילוץ בפרויקט להקצאת משאבים מחודשת, חשוב מאוד לחשב את ההפסד אל מול התועלת. כלומר, יש לבחון היטב כיצד הקצאת המשאבים המחודשת משפיעה על הפרויקט, האם הדבר עלול ליצור עיכובים בשאר שלבי הפרויקט, האם השהיה של עובד מפרויקט שעליו הוא עבד, לטובת הפרויקט הדחוף תגרום ל”כדור שלג” של עיכובים בשאר מחלקות הפרויקט ועוד.

הקצאת המשאבים לפרויקט צריכה להיות מדויקת וברורה, ובשליטתו של מנהל הפרויקט בכל עת. כשצוות מנהלי הפרויקטים שלנו מגויס לניהול פרויקט בארגון, הוא מתמודד מול אתגרי זמינות משאבים, בין אם מדובר במשאבי כוח אדם ובין אם מדובר במשאבים כספיים, טכנולוגיים או מכאניים. האתגר גדל כשמדובר בפרויקט תעשיה מורכב, POOL המשאבים הזמינים בשוק או בארגון לא גדול ויש תחרות גדולה על אותם משאבים, כנ”ל לגבי פרויקט פיתוח. אחריות עמידת תכנון מול ביצוע מוטלת על מנהל הפרויקט.

אתגר נוסף הוא לוחות זמנים. כשפרויקט מתחיל לפגר ביעדים נוטים להעמיס המשאבים הקיימים כדי לצמצם את הפיגור. מדובר בצעד שלעיתים מביא לתוצאה הפוכה ופוגע בהתקדמות הפרויקט. תזמון קבלת ההחלטה, של כיצד לבצע את ההעמסה משמעותית לשאלה האם השינוי יביא לערך מקסימלי בנתיב הקריטי.

אנחנו עדים לעלייה משמעותית של ארגונים השואפים לעבור טרנספורמציה בשיטת ניהול פרויקטים למתודולוגיה אג’ילית, המאפשרת גמישות תפעולית ועבודה במעגלים קטנים ((SPRINTS)), אבל מצריכה ממנהל הפרויקט לבצע שינויים משמעותיים בשיטת הניהול. מעבר מתכנון משאבים שמנוהל בתוכנית עבודה מפורטת מראש, לניהול על בסיס הערכת השקעה כוללת או מניסיון המגיע מאיטרציה קודמת, ועל בסיסה מקצים את המשאבים לפרויקט.

לסיכום, הצלחת הפרויקט תלויה במעורבות צוות. בלתי נמנע שבמהלך הפרויקט יעלו שינויים בלתי צפויים, אך תכנון מראש המותאם לסוג הארגון או הפרויקט יצמצם את הבעיות שעלולות לצוץ כתוצאה מאותם בלת”מים לאורך הדרך וניהול נכון יקטין את עלות השינוי או הסיכון העולה ממנו.