ייעוץ ניהולי
בונים תקציב ל־2024? תתחילו מתקציב ותזרים חירום ל־2023
הפעולה הכי חשובה שתוכלו לעשות כבר עכשיו כדי לשמור על רציפות תפקודית ולהתמודד עם ההשלכות הכלכליות של המלחמה על הארגון היא להגן על הנכסים שלו. קבלו את המדריך הפרקטי המקוצר להמשכיות עסקית פיננסית בשלושה שלבים
אחד האתגרים המרכזיים שעומדים כעת לפתחה של כל חברה הוא שמירה על רציפות עסקית: כיצד ממשיכים לפעול, מקטינים את הסיכונים, מצמצמים את הנזק הכלכלי ושומרים על הלקוחות ועל הספקים. כדי לענות על השאלה מה אפשר לעשות היום כדי לקדם את המוכנות העסקית של החברה באופן מיידי ולשמור על נכסיה, צריך לחשוב באופן יצירתי ולהתמקד בתהליכים קריטיים לחברה מבחינה עסקית, תפעולית ופיננסית.
בימים כתיקונם, תקופה זו של השנה מתאפיינת בבניית תקציב לשנה הבאה, אבל נכון לעכשיו רוב החברות חוות שינוי מהותי בפעילות העסקית, ולכן נדרשות לשנות את התפיסה הפיננסית והתזרימית. ענפי השירות והייצור, עסקים שתלויים בלקוחות ובספקים בעוטף ובצפון הארץ, עצמאים ומקומות עבודה שמצויים במחסור כוח אדם בעקבות המלחמה – כולם צריכים לחשב את הסביבה העסקית שלהם מחדש.
יחד עם בניית תקציב החירום יש לבנות מפה תזרימית עדכנית, במטרה לייצר בחינה דינמית בהתאם להתפתחות הפעילות העסקית של החברה בטווח הזמן המיידי והקרוב.
השלכות מלחמת חרבות ברזל על המשק הן רחבות, מעובדים שגויסו בצו 8 או שיצאו לחל”ת ועד פגיעה בשרשראות האספקה. גם חברות שלא נפגעו כלל ושימרו את מצבת העובדים ואת יכולת הייצור, צריכות לבחון את היכולות הפיננסיות של הלקוחות והספקים שלהם: האם הצרכים השתנו, האם ניתן לקבל שירותים ומוצרים מהספקים דוגמת ייצור חומרי גלם והובלה והאם ניתן לספק שירותים ומוצרים ללקוחות. כמו כן הן צריכות לבחון האם נדרש להתאים את מדיניות האשראי.
על מנת לשמור על המשכיות עסקית פיננסית ועל נכסי החברה, יש לנקוט ב־ 3 צעדים מיידיים:
שלב 1: בניית תקציב חירום ומפה תזרימית דינמית
על אף שהשנה טרם הסתיימה, ההמשכיות של תקציב 2023 עד לסוף שנה זו מוטלת בספק עבור חלק מהפעילויות, או שהתקציב אינו בר יישום כלל, ולכן נדרשת בניית תקציב חדש. על כל חברה לבנות ולעדכן תקציב ותזרים חירום, הנחלק לשלושה חלקים:
1. בטווח המיידי עד סוף שנת 2023
2. רבעון ראשון של 2024
3. החל מהרבעון השני של 2024 ועד סוף השנה.
יחד עם בניית תקציב החירום יש לבנות מפה תזרימית עדכנית, במטרה לייצר בחינה דינמית בהתאם להתפתחות הפעילות העסקית של החברה בטווח הזמן המיידי והקרוב. בכפוף למתודולוגיית בניית התקציב שלה, כל חברה צריכה לראות כיצד ישתנה הרווח לאור השינויים העסקיים שהיא חווה. אלה יכולים לנבוע מההון האנושי, מתהליכי הייצור או מלקוחות וספקי החברה ויכולותיהם. יש לבחון את ההשפעה האיכותית, הכמותית והכספית על החברה בכל אחד מההיבטים הללו ומתהליכים נוספים הייחודיים לחברה.
על אף שלא ניתן לדעת כמה זמן תארך המלחמה, התקציב של שנת 2024 נחשב אף הוא לתקציב חירום, מפני שיש לקחת בחשבון שחלק מהספקים והלקוחות לא יחזרו לפעילות מלאה או חלקית ושיכולת הייצור לא תשוב למתכונת מלאה ותוביל לשינוי בפעילות העסקית בענף. במפעלים מסוימים הייצור נעצר או צומצם על אף שיש הזמנות, וייתכן שחברות ייקלעו לקשיי תזרים אשר ישפיעו על היכולת להמשיך ולפעול גם חודשים קדימה. לכן, כדאי לנקוט בגישה שמרנית פסימית בבניית התקציב ותזרים החירום.
כאשר מסתכלים על התקציב, יש לבחון את הפגיעה הצפויה בפעילות העסקית ואת ההשפעה שלה על הרווח ב־3 רמות אותן צריך לשקף בתקציב החדש:
1. רמת ההכנסות – בחינת הפעילות העסקית בהתאם ללקוחות השונים, למגזרי הפעילות, לסוגי המוצרים ולאזורים הגיאוגרפיים, הן של החברה והן של לקוחותיה (מכירות קצה).
2. רמת השרשרת הלוגיסטית והייצור – ייתכנו עיכוב בייצור בשל מחסור בעובדים וביכולות, קשיים בהובלה ללקוח או איסוף מאתר הייצור וכן פגיעה ביכולת האחסון.
3. רמת הספקים – להבין אם יש להם קשיים פיננסיים, תפעוליים או אתגרים באספקה; ולברר אם יש מחסור בחומר גלם או צפי להעלאת מחירים.
שלב 2: בחינת ההשפעה תזרים המזומנים של החברה
ההשפעה על תזרים המזומנים של הפעילות העסקית היא קריטית לחברה ולשמירה על נכסיה. יש להבין היכן החברה עומדת מבחינת עודף / גירעון תזרימי על ידי השוואת ההכנסות וההוצאות. לצורך כך נדרש לשקף את תקציב החירום לתזרים החירום בהתאם למקורות הכספיים הידועים שבעלי סבירות גבוהה לגבייה, אל מול ריכוז השימושים החיוניים הנדרשים לפעילות העסקית ושיתמכו בה לתקופות הבאות.
הכנסות: שני מקורות תקציב החירום מגיעים ממכירות בתשלומים מחודשים קודמים וממכירות חדשות. כאן יש לבדוק את יכולת הגבייה מהלקוחות הקיימים והחדשים, להבין מהי הסבירות למכירות חדשות ללקוחות ולבחון מהי פריסת התשלומים החדשה האפשרית.
הוצאות: נדרש לסקור את השימושים החיוניים של החברה, לרכז את עלויות השכר של אנשי המפתח בהתאם למחלקות השונות, לבחון את ההוצאות הקבועות החוזיות לספקים ואת התשלומים קדימה, לערוך צפי הוצאות בהתאם לפעילות בתקופה הקרובה ולרכז את עלויות המימון וההון החוזר הנדרש.
על מנת לייצר טווחי פעולה לחברה, יידרשו גם בדיקות רגישות על מנת לשקף תרחישים פסימיים וסבירים לעודף (הגירעון) התזרימי.
שלב 3: ביצוע פעולות אפשריות לשינוי הפגיעה ולשיפור תזרים החירום
לאחר הבנת תמונת המצב המשתקפת מהשוואת ההכנסות וההוצאות, בשלב השלישי והאחרון יש לבחון פעולות אפשריות לצמצום הפגיעה ולשיפור תזרים החירום באמצעות הגדלת מקורות ההכנסה והקטנת ההוצאות.
הגדלת מקורות ההכנסה של תקציב החירום: יש לבחון קבלת מענקים ופיצויים הניתנים על ידי המדינה בהתאם למתווים השונים המוצעים והרלוונטיים לחברה. כדאי לסקור את כלל החלופות העומדות בפני החברה ולבחון מחדש את מדיניות האשראי ללקוחות: תשלומים שוטפים, נדחים ופריסת תשלומים מצומצמת, ככל שניתן.
על מנת להקטין את ההוצאות, ניתן לבחון מודל של הוצאת עובדים לחל”ת תוך שמירה על עובדי מפתח ויכולת לחזור לתעסוקה בהתאם לקצב חזרה לפעילות. כמו כן, כדאי לבחון אפשרויות של פריסה ומיחזור הלוואות קיימות ואת היקף ההשקעות הנדרשות לחברה, לשקול מחדש את חיוניות ותנאי ההשקעות שכבר אושרו, לעבור על התחייבות לספקים בגין השקעות קיימות או חדשות ולבדוק אפיקי הטבות והקלות להפחתת ההוצאות הקבועות החוזיות.
לשנות תפיסה ולהכין את החברה לחזרה לפעילות עסקית
המצב מחייב את המשק כולו לשנות תפיסה ולחשוב אחרת. אנחנו מבינים שהשוק הולך לקראת תקופה ארוכה שתשפיע על כל הסביבה העסקית, וזו העת להרים את הראש מהפעילות היומיומית ולהסתכל לעבר האופק. על ההנהלה ובעלי התפקידים הפיננסיים בחברה להכין אותה לחזרה לפעילות עסקית בטווח של שנה, ולא להסתפק רק בניהול הטווח הקרוב, אלא לראות קדימה. כך או כך, עכשיו זה הזמן להכין תקציב לשנה העוקבת, אבל הפעם בונים אותו אחרת: מגדירים את הפעילויות המיידיות ואת הפעולות השניות בתעדוף, מחלקים את התקציב השנתי לטווחי זמן קצרים יותר, בוחנים שוב ושוב כל סעיף בהוצאות ובהכנסות ומעל לכל – לא מורידים את האצבע מהדופק העסקי לכל אורך שנת 2024.
אהבתם?
קבלו את התכנים שלנו ישירות לתיבת המייל
זאת תחילה של ידידות מופלאה (:
ממש בקרוב נתחיל לשלוח לך תכנים, נתראה באינבוקס!